皆さんこんにちは。

朝晩が少し涼しくなり、ようやく秋の気配を感じることが
できるようになりました。

さて、今回は少々難解なテーマを取り上げてみたいと思います。

私は、立場上たくさんの社員と横断的に話をする機会があります。

その中で最近とても気になっているのが、リーダーという立場の
人たちの中で、部下育成や組織運営に対しての関わりが少ない人
がいることです。

同じポジションの人と会議等で情報はシェアしているので、
それぞれがリーダーとしてどう働いているのかは理解しています。

しかしながら、実務の実態としては、粘り強く育成に取り組む人と、
そうでない人がいたり、組織運営に対しても同様で、個人個人の
姿勢に大きな差が出ます。

どうしてそのような差が出るのか疑問に思っていましたが、
その理由に気づきました。

その理由は個人の仕事観の違いにあります。

具体的に言えば、先の関わりが希薄なリーダーは、
育成や組織運営に対して自身の仕事の「領域」が不鮮明で、
意識の中に無いことに気づきました。

会社にある職務分掌や上司の指示、会社の方針がいくらあっても
その本人の意識の中に「育成」や「組織への貢献」という「領域」が
鮮明に明確化されていない限り、仕事には落とし込まれないのです。

その結果、専門的な職務中心型の技術屋リーダーが生まれます。

会社であれば、必ず定款に何を生業とする会社なのか明確ですし、
経営計画書などには、必ず事業領域や戦略ドメインが表現されています。

そして、それらの明確化された領域に対して、具体的な手が打たれるわけです。

逆を言えば、どこで戦うのか？という領域が明確でない限り
どんなアクションを起こせば良いのか解りません。

しかしながら、個人においてはこのようなことがよく起きます。

リーダーのみならず、それぞれ自問自答してみてください。

「自分の仕事の領域は何か？」

もし、与えられている専門職務しか頭に浮かばない方は、
少しウィングを拡げて考えてみる必要がありそうです。

会社は人の集合体ですから人への貢献が絶対的に必要です。



（自分が何を考えているかを明確化する習慣は重要です）

もっというならば、自身で新しい「領域」を足し上げて、
徐々に自己実現に向かう働き方が理想ですね。

それらがうまく噛み合い、触発されることによって、
個人も会社も大きな成長につながっていくのだと思います。